3月3日，雀巢官网显示，已与徐氏家族达成协议，收购徐福记剩余40%的股份。
早在2011年，雀巢就以17亿美元的价格收购了徐福记60%股份，成为控股股东。
雀巢大中华区首席执行官张西强在公告中称，此举能够加速徐福记品牌的增长，增强雀巢在中国市场发展国际和本土品牌的能力。此番收购完成也代表着，创立30余年的徐福记，正式与创始人“徐家兄弟”，挥手告别。
在官方新闻稿件中，雀巢认为：徐福记已逐步转型为“经典零食品牌”，深入日常消费场景。产品方面，徐福记推出了许多健康美味的新产品，从以沙琪玛和糖果为主的产品组合扩展到多品类，例如果冻、糕点、奇巧巧克力以及最近成功推出的美禄运动饼干等。
“通过此次交易，徐福记将更广泛、更便捷地获取雀巢的全球品牌和产品资源，以实现其增长目标。雀巢也能够最终靠徐福记的既有优势，特别是其强大的分销网络，来发展国内的零食和糖果业务。”
据中国食品工业协会数据，2024年中国糖果市场规模达2800亿元，年增速放缓至3.2%，行业竞争加剧。
徐福记作为本土品牌代表，市场占有率长期稳居前三，但近年面临玛氏、费列罗等国际大品牌的挤压，以及喜茶、奈雪的茶等新消费品牌的跨界冲击。
此次雀巢全资控股，被视为其应对中国市场变化的重要战略动作。雀巢对徐福记的全资收购促成徐氏家族彻底退出企业经营，这为家族企业代际传承提供了哪些启示呢？
1978年，24岁的徐乘在台湾彰化街头支起糖果摊，凭借自制的黑糖棒棒糖在夜市中崭露头角。
据台湾食品工业发展研究所档案显示，1980年代台湾糖果市场年增长率达15%，但本土品牌面临日本明治、森永等巨头的挤压。
徐乘敏锐捕捉到大陆改革开放的商机，1992年南巡讲线万美元积蓄，在东莞虎门镇租赁500平方米厂房，创立东莞徐福记食品有限公司。
90年代大陆糖果市场以“大白兔”“金丝猴”等国企品牌为主，但产品同质化严重。徐氏兄弟引入台湾精细化生产的基本工艺，推出酥心糖、沙琪玛等差异化产品，通过“试吃+代销”模式迅速打开市场。1995年，徐福记销售额突破2亿元，成为华南地区糖果业黑马。
2000年，其销售额成功突破10亿元大关，到了2008年，徐福记成功登陆新加坡交易所，成为中国糖果业首个海外上市企业。
徐氏家族以典型的“家族式管理”模式运营徐福记，核心成员在公司运营中均扮演着关键角色。
徐乘担任董事长，牢牢把控着企业战略决策方向；弟弟徐沆主管生产与供应链，构建起稳固的产品供应体系；徐乘之子徐政则分管品牌与营销，致力于将徐福记的品牌影响力不断扩大。
在企业初创阶段，这种“兄弟+父子”的紧密治理结构展现出了强大的优势，决策得以高效制定并迅速执行，有力地推动了徐福记的快速发展。
然而，随企业规模的持续扩张，家族式管理模式的弊端逐渐显现。家族内部在利益分配方面出现了矛盾，不同成员对于自身权益的期望产生分歧，影响了团队的和谐氛围。
同时，战略方向上的分歧也日益凸显，面对一直在变化的市场环境和行业趋势，家族成员对公司未来的发展路径难以达成一致，这为之后雀巢的收购埋下了伏笔。
尼尔森2010年多个方面数据显示，徐福记品牌在春节糖果市场提及率达78%，远超竞品。而徐福记创新推出了散装专柜自选模式，商超独立展区陈列40余种SKU并统一定价，构建起覆盖全国的直营网络——100多个分销团队、近2万个零售点实现95%县级市场渗透，远超行业平均35%的终端覆盖率。
雀巢作为全球食品巨头，其在中国糖果市场占有率仅1.6%，远低于咖啡（32%）、奶粉（18%）业务。徐福记的沙琪玛、谷物小食与雀巢咖啡伴侣、早餐谷物形成协同效应，交叉销售提升客单价19%，渠道复用率达65%。
尽管其2010年销售额达6.69亿瑞士法郎（约合45亿元人民币），息税前利润率17.3%，但中国糖果市场集中度CR5仅18%，并且玛氏、费列罗等国际大品牌也正加速渠道下沉，让徐福记不得不借助雀巢的帮助去应对市场竞争。
首先是资本支持，徐福记被收购后研发投入增长287%，新产品研究开发周期缩短至9个月；其次是技术嫁接，雀巢引入瑞士巧克力工艺和日本保鲜技术，使产品保质期延长30%；最后是管理升级，通过ERP系统整合供应链，物流成本占比从8.2%降至6.5%。
这种双品牌协同模式，使徐福记在保持本土消费者情感联结的同时，获得了参与国际竞争的技术装备与资本后盾。
两次交易总估值超40亿美元，远高于徐福记2024年28亿元的净利润，这成为徐氏家族退出的重要诱因。
2011年，雀巢以17亿美元收购60%股权后，通过财务管控和供应链整合提升企业价值，2025年以25亿美元收购剩余40%股权时，徐福记估值已达65亿美元，溢价率54.8%。这种“低价入股+价值提升+高价收购”的资本运作，既实现了战略布局，又为徐氏家族创造了财富增值空间。
2024年市场规模达2800亿元，但增速放缓至3.2%，行业CR5仅18%。徐福记虽长期稳居前三，但面临双重挤压：国际大品牌如玛氏、费列罗加速渠道下沉，新消费品牌如喜茶、奈雪的茶跨界推出糖果产品。据欧睿国际数据，2020-2024年本土品牌市场占有率从58%降至45%，徐福记净利润年复合增长率仅1.2%，低于行业平均4.5%。
在2011年首次收购后，徐福记被纳入“健康科学”板块，开发低糖、高蛋白产品，2024年健康类产品营收占比达28%，毛利率提升至32.1%。这种调整使企业在行业下行周期中保持增长，2024年营收同比增长6.8%，远超行业平均水平。
除此之外，徐氏家族卖出家族企业的根本内因是“家族式管理”中存在的代际认知差异逐渐显现。
创始人徐乘年届七旬，而第二代成员中无人愿全职接棒。长子徐政醉心投资，2018年创立私募基金管理规模超50亿元；次子徐立则专注科技创业，创立智能硬件公司。
2005年徐乘与徐政还围绕广告投入比例爆发争执，2020年徐沆因股权分配争议起诉徐乘，虽撤诉但埋下裂痕。对比方太集团茅氏家族通过建立家族议会、引入职业经理人实现平稳交接，徐福记的治理现代化进程明显滞后。
在全球化竞争与代际变迁的双重压力下，家族企业需在资本引入、制度建设与文化传承间找到平衡点。
事实上，徐氏家族通过资本交易实现战略转型的案例并非孤例。据胡润研究院《2024中国家族企业可持续发展报告》，65%的家族企业面临传承危机，其中28%选择出售给战略投资者。
2008年，强生以23亿元收购大宝后，通过保留品牌独立性并注入研发资源，成功将其从区域性品牌升级为全国性护肤品牌，销售额增长3倍。
2006年，达能收购娃哈哈虽曾因渠道控制权产生纠纷，但资本与技术上的支持仍助力其拓展海外市场，2024年出口额达15亿美元。
这证明了，引入战略投资者不仅是家族企业规避行业风险的有效手段，更是实现品牌价值跃迁的重要路径。徐氏家族退出徐福记，既能实现财富保值，又可避免代际传承矛盾，这种退出式传承似乎正在重塑家族企业的进化逻辑。
“未来徐福记没有徐家人也可以，只要品牌能够永续，消费者就不会忘记创办的徐氏家族。”对于日渐隐去的“徐氏兄弟”来说，徐福记归属雀巢，对他们30余年的创业历程也算是有了一个交代。
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